Oticon vinder af Den Danske Logistikpris 2003
May 16, 2003
Af Svend Pedersen - Den Danske Logistikkonference
På den Danske Logistikkonference 2003, der blev afholdt den 14. maj i Ingeniørhuset på Kalvebod Brygge i København blev Otican tildelt Den Danske Logistikpris 2002. Siden 1999 har Oticon været igennem en periode med kraftig omsætningsvækst og en øget kompleksitet i forsyningskæden. Ved at sætte logistik – eller rettere Supply Chain Management – på dagsordenen er det imidlertid lykkedes at holde logistikomkostningerne i ro således, at logistikomkostningerne reelt er faldet hele 26 procent set i forhold til omsætningsvæksten. Det er derfor fuldt fortjent, at det blev Oticon, der i et tæt opløb vandt Den Danske Logistikpris 2003
Logistikdirektør Lars Petersen modtager Den Danske Logistikpris 2003.
Logistikdirektør Lars Petersen fremhæver, hvor strategisk vigtigt det har været at få sat logistik og Supply Chain Management på virksomhedens dagsorden. Logistik med udgangspunkt i kundens krav om fleksibilitet og hurtig reaktionsevne er blevet et nøgleområde af betydning for koncernens indtjening. "Fundamentet til de seneste års tilfredsstillende resultater på logistikområdet er lagt gennem en langsigtet strategisk fokus på fire nøgleområder," forklarer Lars Petersen. "Disse fire områder beskriver tilsammen den måde, vi opfatter og operationaliserer logistik på i Oticon."
De fire nøgleområder for operationaliseringen af Oticons logistik
|
De fire nøgleområder for operationaliseringen af Oticons logistik er: |
| |
|
Relationsfokus - Oticon anser relationsfokus i forhold til virksomhedens samarbejdspartnere som en hjørnesten i den logistiske effektivitet i en verden, hvor outsourcing og fokus på kernekompetencer er vigtige konkurrenceparametre. I praksis er dette gennemført gennem strategiske samarbejder med 12 produktleverandører om VMI - Vendor Managed Inventory - og med én logistical service provider om hele distributionsområdet. | ||
|
Integration - Parallelt med relationsfokus har ekstern og intern integration været afgørende elementer i forfølgelsen af Oticons mål. Virksomhedens tværorganisatoriske samarbejde om produktudvikling, planlægning og organisering i selvstyrende produktionsgrupper har været legendarisk og under stadig udbygning gennem snart ti år, og det hele drives af den integrerede it-platform og den projektorienterede virksomhedskultur, som Lars Kolind blev kendt på at indføre i virksomheden. | ||
|
Reaktion - Relationsfokus og integration nyttiggøres kun, hvis det skaber værdi for kunden, og det har Oticon tilstræbt. For Oticon er det vigtigt at kunne reagere hurtigt på kundens behov, og en forudsætning for dette er en stor fleksibilitet gennem hele forsyningskæden. På trods af øget kompleksitet i forsyningskæden og på trods af stadigt flere produktintroduktioner lykkes det fortsat Oticon at fastholde og reducere virksomhedens leveringstider. | ||
|
Mennesket i centrum - Endelig lægger Oticon stor vægt på de menneskelige egenskaber og værdier i organisationens bestræbelser for at nå sine mål, og det påvirker også logistikfunktionens måde at tænke og arbejde på. Oticon lægger vægt på medarbejdernes personlige udvikling, uddannelse og involvering i faglige miljøer i virksomhedens bestræbelser for at nå sine mål. Samtidigt er det vigtigt at forstå de væsentligste sammenhænge i løsninger og systemer ud fra en processynsvinkel. | ||
|
Logistikorganisationen har gennem de senere år undergået en kraftig vækst, dels fordi funktioner er samlet, dels fordi ansvaret for logistikudviklingen nu ligger i hænderne på særligt dedikerede projektmedarbejdere. "Det giver først og fremmest fokus på rettidig, helhedsorienteret løsning af udviklingsopgaverne," forklarer Lars Petersen, "men betyder naturligvis ikke, at der skal være tale om skrivebordsløsninger. Tværtimod. Det er vigtigt at få hele organisationen med i udviklingen." | ||
Logistikorganisationen
|
Oticon opfatter logistik som en vigtig og central del af værdikæden. Ganske vist udgør logistikomkostningerne kun få procent af omsætningen (men en kraftigt faldende andel af den samlede omsætning), men logistikken er alligevel et vigtigt konkurrenceparameter i forhold til kunder og markeder. |
| |
|
Derfor blev logistikfunktionen i 1991 etableret som en fuldt integreret logistikorganisation, således at den dækker alt fra indkøb af vare til aflevering ved kunde - inklusive transport, varemodtagelse og råvare-, komponent- og færdigvarelagre, produktionsplanlægning og kundeservice. I forbindelse med udflytning fra København i 1991 og sammenlægning af produktionsfaciliteter i Thisted besluttede man at samle alle logistikopgaver ved det største produktionssted - det gav samhørighed mellem indkøb, produktion og kundeservice, gav intern synergi og forbedrede performance overfor kunderne. Logistikorganisationen er organiseret i tre dele: Inbound, Outbound og Support. Inbound og Outbound er ansvarlige for det operationelle, nemlig henholdsvis strategisk indkøb, procurement og planlægning, henholdsvis kundeservice, lager og distribution. Hele analyse- og udviklingsdelen er placeret i Support, som også er ansvarlig for støttefunktioner som IT-support og stamdata. Både Inbound og Outbound varetager også en række af de tilsvarende funktioner for datterselskaber som Bernafon AG, Phonic Ear Inc. og andre selskaber under William Demant Holding. Derved sikres stordriftsfordele og vertikal integration. | ||
Logistikintegreret produktudvikling
Igennem de seneste fem år har der i alle produktudviklingsprojekter i Oticon været deltagelse af minimum et medlem fra logistikfunktionen. Dette skete i forbindelse med, at man indførte integreret produktudvikling, hvor alle interessenter repræsenteres i et udviklingsteam. Derved er logistikken i langt højere grad end tidligere blevet synlig i de tidlige faser af produktlivscyklus, og at man samtidigt udnytter den viden og ekspertise, der ligger i logistikområdet. "Alle er enige om, at dette tidlige samarbejde i et produkts livscyklus er guld værd, og udover at bidrage med hjælp på leverandørsiden har man også formået at skabe forståelse for logistisk fokus i forhold til den periode, som ligger efter udviklingen er foretaget, og produktet er frigivet til salg," forklarer Lars Petersen.
Målstyring med Logistical Performance Management
Oticon har sat et målstyringsprogram op for hele logistikområdet, og tankegangen er baseret på Balanced Scorecard-filosofien - men kaldes Logistical Key Performance. Balanced Scorecard-tankegangen ses på øverste aggregeringsniveau, hvor der findes fire hovedelementer:
- Kundeperspektivet
- Leverandørperspektivet
- Interne processer og
- Læring og vækst
For alle tre delområder i Logistikfunktionen (Outbound, Inbound og Support) er de aggregerede mål nedbrudt til hovedområder (i Outbound under Kundeperspektivet for eksempel Leveringsperformance og Servicereklamationer), der igen er nedbrudt til operationelle mål som rettidig og rigtig bekræftelse, leadtime og sikkerhed. På samme måde er der for Outbound også defineret hovedområder og operationelle mål for Interne Processer. Og igen er der på tilsvarende vis etableret et målhierarki for Inbound og Support.
Det vil her føre for vidt at beskrive målparametrene i detaljer, men den strukturerede, hierarkiske og balancerede tilgang sikrer, at Oticons logistikfunktion til stadighed har "fingeren på pulsen" - bogstaveligt talt, så at sige.
Vendor Managed Inventories
Oticon indførte i 1997 et VMI-setup. I dag dækker dette koncept 12 leverandører og hele 70 procent af det samlede indkøbsvolumen. Forud var der med den største af leverandørerne et kanban-setup. Dette var ikke optimalt, dels på grund af vedligeholdelse, dels fordi mange af produkterne havde ret stor fluktuation og endelig på grund af administrationsomkostningerne. VMI-konceptet mindskede blandt andet fluktuationerne, idet der blev skabt adgang til Oticons integrerede IT-platform, men også lagre og administrative omkostninger er blevet reduceret kraftigt som følge af VMI-tankegangen.
Informationsdeling med eksterne leverandører og kunder rummer imidlertid også risici - først og fremmest i form af risikoen for, at konkurrenter indirekte får adgang til vigtige styringsdata. "Først og fremmest er det vigtigt med et gensidigt tillidsforhold og en åben kommunikation," forklarer Lars Petersen. "Begge parter skal være i stand til at demonstrere kompetence og pålidelighed - til gengæld er fordelene store for begge parter. For os som købervirksomhed har vi opnået højere lageromsætningshastigheder, mindre administration, større opmærksomhed hos leverandørerne og alt i alt større forsyningssikkerhed. Leverandørerne melder samstemmende, at de til gengæld har opnået hurtigere adgang til data, synlighed på vor lagerbeholdning og forecast, færre manuelle informationsflytninger og dermed færre fejl, og endelig større fleksibilitet. Derfor er målet heller ikke nødvendigvis at have alle leverandører med på IT-integreret VMI, men blot dem, der har et vist volumen."
Da informationsteknologien er en af nøglerne til integration, har Oticon valgt at placere ERP-medarbejderne fysisk i logistikafdelingen, således at de får den tæthed til logistikken, som er så afgørende for procesforståelse, viden og overblik hos IT-medarbejderne.
Mennesker, kultur og holdninger
"Oticon sætter desuden fokus på mennesker," afslutter Lars Petersen. Det er mennesker, der bruger vore produkter, og det er mennesker, der i et kreativt samspil udvikler og producerer produkterne. Derfor har det også været vigtigt for os at arbejde med holdninger og kultur blandt alle medarbejdere. Er en medarbejder i kundeservice for eksempel utilfreds eller utilpas i sit arbejde, yder hun ikke optimal kundeservice. Det har vore medarbejdere selv arbejdet en del med, og de har selv udviklet en pjece om, hvordan det skal være at arbejde netop i vores team. Både med krav til medarbejdere og ledelse.
Samtidigt bruger vi store ressourcer på uddannelse - både eksterne og interne uddannelsesforløb - samt deltagelse i erfa-grupper, og gennemføres seminarer om forskellige temaer, såsom typisk Supply Chain-spil. Senest har medarbejderne gennemført spillet The Beer Game til illustration af Forrester-effekten, og endelig har vi en løbende udvikling i gang, hvor medarbejderne gennem en Best Practice-filosofi lærer hinanden at organisere sig optimalt hvad angår fysiske og elektroniske rammer."
Til slut fremhæver Lars Petersen, at resultaterne er skabt i kraft af to elementer: en visionær udviklingsfilosofi og engagerede, motiverede, selvgående og ikke mindst kompetente medarbejdere. Ledelsen har igennem årene kastet mange bolde i spil, og uden dygtige medarbejdere til at gribe boldene og føre projekterne succesfuldt til mål var det aldrig lykkedes.
